tesettür ve stratejik konu

tesettür ve stratejik konu 

en güzel yazıları yazan tesettür dediki Çekirdek ideolojinin ikinci bileşeni olan temel heıU ^
; ganizasyonun varlık nedenini ortaya koyar. Organizasvof^ ruhuyla ilişkilidir, derin anlamıyla çalışanlara yol göstenr^ ilham venr. Hedef tanımlanırken özel olarak ürünle, üretınj^ müşteriyle ya da hı:5öedarla bağlantı kurulmaz. Temel çalışanlann yaratıcı enerjilerini organizabyona adamaları jor esin kaynağıdır. Temel hedefi güçlü olan şirketler yaratc motivasyonu güçlü insanları çekerler, onlann potansiyeDern. performansa dönüştürürler ve onlan ellerinde tutarlar Temel hedefi belirlemenin etkili yöntemlerinden biri, şnkjiıı neyaptığmı sorduktan sonra alınan cevaba neden diyesoîmakjf Alınan her cevaba yeniden neden sorusunu yöneltmek ve bmt dört beş kez tekrarlamak şirketin gerçek varlık nedenini o çıkaracaktır. Alınan her cevap bir sonraki sorunun kaynapi şekilde sürdürülen derinleştirici sorgulama, kök nedere % kadar devam edecektir Çoğunlukla, dört ya da beş sonıd insanların mutluluğu, yaşam kalitesi, toplumsal gelişme, im korumak, yaşam standardını yükseltme, insanhk yararına tekn liştırme gibi hemen herkes tarafından tartışmasız kabul t varlık nedenine, diğer ifadesiyle temel hedefe ul

Misyon cümlesi bir zaman cetveliyle açıklandığında! belirgin hedeflerinin dönüm noktalan ortaya konuln Hedeflerin elde edilmesindeki başan bu dönüm nokt; ölçülmeli ve gelişme seyri kaydedilmelidir, i Hedefler yol gösterici olmalı, açık zaman ölçekleni ' lirlenmiş net bitiş tarihleri bulunmalıdır. Ölçülebilir ı özen gösterilmeli, ölçme olanağı olmayan hedefler bekri kaçınılmalıdır. Hedefler, onları elde etmeleri istenen ^ motive etmeli ve heyecanlandırmalıdır, Organizasy ı mansı, hem misyon hem de hedefler temel alınar ve değerkTidirilmclidir.
ürganızasyonlann bir amaa vardır.1 bölümler ve bireyler açısından bir anlam ifa
stratejik Yönetime Giriş ve Tarihsel Gelişim
somut belirli hedeflere dönüştürülmesi gerekir Bireylerin ve bö-Kimlerin hedef belirleme konusunda her zaman özgür olacakJan varsavılmamalıdır. Öncelikle oıganizasyond amaan ve misyonun çerçevesinde kalması ve onlarla ters düşmemesi gerekir Ayrıca; rekabet mevzuat tedarikçi sorunları, kaynak kıtlıklan gibi çevre koşullarmın zorlayıa baskılannın bazen hedeflerin istenildiği gibi konulmasını engelleyeceği göz önünde tutulmalıdır
Gelecek Öngörüsü
Vizyonun ikinci temel bileşeni gelecek öngörüsüdür Öngörülen geleceğin bir boyutu 20-30 yıl gibi uzunca bir süreyi kapsayan cesur bir hedefin belirlenmesi, diğer boyutu ise bu hedefe ulaşıldığında neyle karşılaşılacağma ilişkin heyecan verici, motive edici, hayal gücünü zorlayan bir tablonun gözde canlandınimasıdır
Çekirdde ideolojiyle vizyonun ve temel hedefin aralarındaki farklara dikkat edilmesi ve birbirlerine kanştınlmamcisı gerekir Temel hedef, özel ve belirgin bir hedef değil, organizasyonun varlık nedenidir. Vizyon ise iyi tanımlanmış uzun dönemli bir hedeftir. Temel hedefe hiçbir zaman ulaşılmaz, gökteki yıldız gibidir. Vizyon ise 10-30 yıl gibi bir dönem içinde ulaşma olanağı bulunan ulvi bir amacı temsil eder. Tırmanılaccik bir dağın zirvesine benzetilebilir. Bu sıradan bir hedef değildir, belirli bir düzeyde koşulsuz güven ve adanmayı gerektirir
Çddrdek ideolojiyi tanımlamak bir keşif eylemidir Ov'sa öngörülen gelecek yaratıcı bir biçimde yapılan kurgulama eyleminin sonucudur. Bu nedenle, öngörülen geleceğin doğru ya da yanlış olduğunun sorgulanması anlamlı değildir. Önemli oi»x g^ecek öngörüsünün motive edici, heyecan verici, eyleme geçirici ve kalıcı olmasıdır
Stratejik boşan, bütün orj^ani,£asyon «şıpında agkbiT sekile duyunılarv anlaşılan, paylaşılan ve desteklenen bir yönütıb^ lenmış olmasına baj^hdır. Bu, şirketin vizyonunun N-e mısyo^ nun anlamlı ve etkili bir biıpmde tanımlanmış olması anUtıu^ gelir. Bu cümleler, dtı^ru bir stratejinin ilk adımlandır
Do^ru bir şirket stratejisi; organizasyonun temel yeft». hklenne ve stratejik yeteneklerine dayanır ve bunlan V.u\l»ı-Strateji, birimler, bölümler, fonksiyonlar ve bireyler arasındaV bağlantılardan ve iı^sel ba^lılıklanndan sinerji yarabr.Straiejmn kapsadığı tüm bu unsurlar, organizasyonun paryası olttalL bireysel anlamda yarar sağlarlar.
Rekabetti ve fonksiyonel stratejiler, firmanın paydajlitm tatmin ettiği ve rakiplerini alt etmesini sağladığı ölyüdebagj# ildir. Stratejilerin potansiyel faydalan uygulamanın baş.ı bağlı olarak artacak ya da eızalacaktır.
Bir organizasyon, stratejilerini gerekli ve uygun ol değiştirebilme esnekliğine sahip olmalıdır. Strateji do rini zamanında ve doğru bir şekilde yapabilmek yetkinlik gerektirir. Bin^ok organizasyon kendibüny yetkinliklere sahiptir. Ancak, çoğu kez onlan etkili b' kullanamazlar, başarılı bir şekilde uygulamaya laijiy Bir sektörde ilgili tarafların, yani paydaşlann i» açılan ve farklı hedefleri olduğı.ı için bir finrtaniTi tanımlamak kolay değildir. Taraflar arasında perto başarıyı değerlendirmenin uygun yolu konusunda si lıklann doğması kaçmılma/dır
^torde bazı hrmalar diğertennden daha pnıaktif İmEwaklârdır Otûm rekabetçi çevreyi yoneterv yonlendı-nn mı obryı kınuısunda daha hırslı oUcaklaniır. Bazılan da vr ışle\*ışkn nedeniyle daha hızlı tepki verebilme K%m5undabv avantaıa sahip bulunacaklardır. Bazı hrmalar da irMu fdia durumlardan olumlu sonuçlar çıkarma konusunda Mui UÛk bdnsm gvtstiTecekleniır
ILyvş>lrrıxien C¥uk'oirruk isteyen bir hrrna, ıYxeükle I. nkf olduğunu, nasıl ve niçin başanlı olduklannı belirltTnek ^ (IttrunHindadır kerKİı st'ktorlennin ve pazarlarının rekabetçi anla\%uı ve dı>]^ru di'^erlendiren firmalar rekabetçi ^ IrKMm vv hrs%ıtlan açıklığa ka\ojşturma konusunda daha ^ nı bu kvTiumda olacaklardır.
* IkirjKİa unutulmaması gereken bir nokta, rekabetin her mı%m ve yalnızca me\ cut rakiplerden gelmeyeceğidir. Yc?ni I rakipknn dıyj^ması olasılığı her zaman vardır. Müşteriler, te-
Fwmakrm stratınık anlamda başarısızlığında çok vıe çeşitli mkrkt îiDf kiinusu oL^ılır. Çoğu zaman bu başansızlık neden-bmn bukaçı bir arada giviihjr c>dar. genelKkk' yalnızca tek bir bvbrrv >e b^lantıh oLırak birkaç nedenle başarısızlıkla r Bu nedenknn başlıcalan şu şekilde belirlilebılır
Ko<u ybnttim- stratejik liderlik diizev'inde ya da orgiHU> aasumun merkezinde zayıf liderlik becehlennın sergilerim >aa başansıziiğın temel m*denlennd jn bindir. Slr«t»j|iı dtgışîkHktef. dikkatin mevcut taalıyetlenn, ttmnlerm. hizmetlerin v^e pazarların dışına d^ılması
ve odaklanmanın jntirilmesi sonucunda gerekli değişikliklerin zamanında ve doğru bir şekilde yapık maması başansızhğı getirecektir.
•Zayıf finansal kontrol: kötü bütçeleme ve zayıf mahya yimetimi başansızhğı hızlandınr. Gelirlerin masrafİaı karşılamaması durumunda şirketin varlığını sürdüıma olanağı kalmayacaktır.
•Rekabet firmanın rakiplerinin göreceli olarak daha güçlü olması durumunda müşteriler ve pazarlarbiıbın ardina kaybedilecektir.
e Kârlılık düşüşü: güçlü rekabet veya kötü maliyet yönetimi nedeniyle kârlılığın düşmesi sorunuyla karşılaşılacaktır
•Talep düşüşü: ürün ve hizmetlerin uygun şekilde yemlememesi nedeniyle çekiciliğini yitirmesi, sıradanlaşması ve rekabet gücünü yitirmesi kaçınılmaz olacaktır
•Finansal başarısızlık: firma kaynaklarının aşın gf rilıruM zorlanması, dış borçlann ve yükümlülüklerin getirilememesi sonucunda firma finansal ar,] başarısız olacaktır.
Başlangıçta, bu nedenlerden bir kısmı finansmaj kısmı pazarlamayla ilgili görülse de özünde herr yöneticilerin stratejik vizyonlarının ve doğru vetki olmamasıyla bağlantılıdır.
Başannın Ölçülmesi
• İşe Yararlılık: Seçilen stratejinin organizasya karşılayacak kapasiteye .sahip olup olmadj lendiriİmesıdir.
stratejik Yönetime Girif ve Tarihsel Gelifim
• Maliyet Stratejinin uygulanmasının maliyetiyle ilgili bir ölçüttür. Miktar ve kalite hedeflerini elde etmek için kullanılacak kaynakların olabilecek en dü^ük maliyetle yönetilmesidir.
• Verimlilik: Kaynaklann doğru kullanılması, ışlenn doğru yapılması arüamına gelir. Belirli kaynaklardan elde edilecek sonuçlann olabilecek en yüksek düze\ e çıkarılmasıdır.
Etkinlik: Doğru işlerin yapılması anlamını taşır. KayTiak-lann çeşitli paydaşlann ihtiyaçlannı ve beklentilerini onlann önceliklerine uygun olarak karşılayacak işlere yönlendirilmesi ve paydaşlann memnuniyetinin sağlanmasıdır.
Maliyet ve verimlilik ölçütleri, belirlenmesi ve ölçmesi i oldukça kolay değerlendirme yöntemleridir. Sayısallaşbnlmış, ' ölçülebilir hedefler belirlenerek yola çıkılır, yöneticilerle payla- i şılır ve üzerlerinde anlaşma sağlanır. Daha sonraki uygulama ; aşamalannda gözlemlenen gelişmeler ölçülür ve başan düzeyd jçöreceli olarak; rakipler, sektör standartlan, geçmiş yıllar, benzer şuketler ve>'a hedeflerle kıyaslamalar yapılarak değerlendirilir. ;
Bu değerlendirmeler temelde oldukça tarafsız ve tutarlıdır, j Etkinliğin ölçülmesi ise kaçmılmaz olarak nesnel değer- ; lendirmelen içerecektir. Çünkü bu ölçüt, paydaşlann sonuçlan ; algılamaları, kişisel bakış açılan ve beklentileriyle ilgilidir 1 Amca, ölçülen değişkenler organizasyon için içsel olmaktan ■ çok grilikle kontrol edilemeyen veya etkilenemeyen dışsal ' değişkenlerdir Bunlann etkinliğini ölçmek çok daha zor i olduğundan, bazı organizasyonlar biçimsel ölçülerden çok • genel göstergelere dayanmak durumundadırlar Bazen de • firketler yalnızca anlaması ve yönetmesi daha kolay olduğu İ için "kaynak verimliliği" üz,erine cxlak’anmayı tercih ederler. • Bu gibi durumlarda paydaşlann çıkarlarmın kısmen de olsa ; goz ardı
Bir işletmenin göreceli başarısını değerlendirmek k ^nlukla finansal performans ölçüleri kullanılır. Bunun il dizi finansal ölçü bulunmaktadır. Finansal raporlanngerçi yansıttığı kabul edildiğinde bu ölçüler stratejik başarı:, dereceye kadar doğru yansıtacaktır. Ancak, finansal rafJ bütün paydaşlann bakış açılarına, görüşlerine, ihtiyad ve beklentilerine uygun cevapları veremezler. Paydaf^ tümünün yalnızca finansal sonuçlarla ilgilendiğini sö\i olanağı da yoktur.
Kaplan ve .Vorton tarafından 1990'lı yıllarda geliştirilf Balanced Scorecard yaklaşımı; organizasyonlann çabalarını, paj daşlann temel başarı faktörlerini yansıtan sınırlı sayıda, kriftj ve özellikli performans ölçülerine odaklamalannı önciTnekfai ^ Böylece, yöneticiler organizasyonun rekabetçi başarısı için fe' mel olan konuların tümü üzerine dikkatlerini yoğunJaj(ırmi}[^ olacaklardır. Balanced Scorecard finansal boyut, operasvftş " boyut, müşteriler boyutu ve çalışanların geliştirilmesi olmak üzere dört grup ölçüyü içermektedir. Bu ölçüH verimliliği ve hem de etkinliği birlikte içerdiği ve yaa nansal sonuçlarla başannın değerlendirilmesinden ^ kap)samlı ve doğru olduğu açıktır.
Bu bölümde yararlanılan kaynaklar Bakoğlu, R, Çağdaş Stratejik Yönetim, Beta Basım Yajı
Collıns, James C., Porras, Jerry I., Buıldıng Your Q HBR Sept. Oct 1996
Mınzberg H, Ahistrand B., Lampel J,, Strategy Satan; Through the VVilds of Strategic Management. 1998
Thompson, John L., Strategic Management Awwarı Chapman and Halt, 1990
Stratejik Yönetimin Tarihsel Gelişimi
Stratejik Yönetim Anlayışının Doğuşu
l'MO'U yıllara kadar strateji öncelikle askerliği ilgilendiren i bir konu olarak görülmüştür. Askerlik tarihi stratejiyle ilgili ■ hüyelerle doludur. Neredeyse, yazılı tarihin başlangıcından i bu yana liderler düşmanı j'enmek amacıyla saldın, savunma • ve karşı saldın durumlarında davranışlar belirlemişlerdir. : Yunanca kökeni generallik anlamına gelen stratqi sözcüğü b^plrtoe sözlüğe askeri bir terim olarak 17. Yüzyılın sonlannda 1 iinraşbr. O dönemde, düşmanın görüş alanı dışmda yapılan ; savaş hazırlığı anlamında kullanılmışhr. Bu kavramın köken- \ İm M.Ö jOÜ. yılda General Sun Tzu'nun Savaş Sanatı kitabına kadar genve götürülebilir. 1
Strateji konusu, iş dünyasında bir düşünce ve eylem • de alındığında, Alfred Sloan'iii 1921 yılında General . ^'ktors(GM) bünyesindeki reorganizasyonu tam bir stratejik olarak dikkat ».ekmektedir. FarkUlaştınlmış <;ok bölüm-
i Stratqık İş Bıntm uygulamasında temel ilke, şirketin herjjij
i kendıüıiinlerinınvepazarlannıngelişrnesindenvekârlüıgB^i^.
i sorumlu işletme birimlerinden oluşması ve bunların ; Merkezin rehberliğinde ve gözetiminde faaliyet göstermes^p î Günümüzde işlerin doğru yapılış biçimi olarak görülen ^ j olağan kabul edilen bu anlayış o dönem için yeni ve ilgmçbı I görüştü. Ancak, bu deneyimin anlabldığı My Years VVrth Go^ i Motors (General Motors'daki Yıllarım) adlı kitap çok sonrai*ı ; 1962 yılında yayınlanmıştır, i 1920'li yıUarda, daha sonraki dönemde stratejik | i temel oluşturacak bir diğer gelişme, James McKinse>''in 1 î yayınlanan ve modem bütçe muhasebesi döneminin bd i kabul edilen Budgetary Control (Bütçe Kontrolü) adb i Bu dönemde, bütçeyi parasal kaynaklann faaliyetler a ; doğru dağıtılması için ihtiyaç duyulan bir plan olarak*] i yOTetidler, daha sonra bütçeleme sürecini geleceği de • i yacak şekilde genişletmişlerdir. Bütçeleme ile şirketin \
I pazara girmek gibi stratejik kararlan a)TU süreç içinde! i leştirilmiştir. Böylece bütçelerin finansal plarüar olarak ş i stratejik hedeflerini desteklemesi sağlanmıştır. Bir yıllık I (finansal planlar) giderek beş yıllık planlara ve aynntıh t planlanna dönüşmüştür. Sosyal ve politik faktörlen dil almayan ve pazarların göreceli olarak kararlılık gö varsayan bu planlar, giderek büyüme ve farklılaştırma ı ramlarını da kapsayacak şekilde genişletilmiştir. büyük banalım yıllan dışında bu dönemde rekıJ)etp ^ oldukça istikrarlı ve öngörülebilir olduğundan uzurn"^ finansal planlar anlamlı ve yararlı olmuştur
Strıtcjik Y6n«tîm« Giril vt T«rihs«İ
Stratejik Yönetim Düşüncesinin Öncüleri
^lc|i duşuncesinia 192(yii pllarda iş )'aşamma girmiş oİMinjı karşia gelişerek güçKı bir yönetim akımına dönüş-sisi ve hır vönetim disiplini olarak gelişimi, 195(rii bCKb sistematik \^e bilimsel çalışmalarla başlamıştır Bu Âvmde, akademik dergilerde özellikle strateji üzerine bir fdUdanma gözlenmektedir Bu alandaki ilk çalışmalara katladı bukının çok savnda kişi olsa da en etkili öncüler olarak IHfr Drucker, Altred Chandler Philip Selznıck ve Igor Ansoff pûslmlebılır.
Brtcr Pmcker'ın stratejiyle ilgili çalışmalan, 1^'da ya-nnbrvjn GiHorpts cfCorporâhort (Şirket Kaimımlan) isimli kita-biiii hiîlımıştır. EVucker o dönemin başarılı bazı şirketlerini BCfİPverek onların merkezcil N'önetime sahip, amaç belirleme iujusunJa ı\i olan firmalar olduğu sonucuna varmaktadır avnca, işletmenin amacının dışsal oldu^nu söylevden ve hu amacı “müşteri ihtiyaçlarını yaratmak ve karşılamak^ lâtndf İfade eden ilk kişidir
fVter Prucker yönetim konusunda onlarca kitabı yayın-awn ve 50 yıla vavılan kari\Tri olan bir strateji teonsyenidir Mlepk vnnetım düşüncesine çok önemli katkıları bulunan Dmcker'fi özellikle voırguladı^ı bir konu, hedef belirlemenin vrKedefIrrIeçalışmanın önt'midir Açık hedefleri olmayan bü-piıtı dümeni olmayan bir gemiv'e bt*n/t'tiTi Drucker, 195CHİ Tİtfdı gelçürdı^ı Hedeflerle \^wtim (\fBC">) kavTamıyla, Mftlmn belirlenmesi w gelişmenin izlenmesi şeklindeki aipnatranıa bütün çalışanlar tarafından benimsenmesi ve ^ındm aşigna di'ipu organizasyon çapında yerleşfınlmesı |wİLtıtau lavunur..tesettür sundu.

tesettür : tesettür