tesettür ve stratejik bilgisi

tesettür ve stratejik bilgisi 

bugün ben ve tesettür dediki ve viz\ftmtn/la tutnriı sı}iıuı;lar elde etmek nmnnı/la hazırladı.,, dönemli ve ş^enif knıraamlı plan" şeklinde* bir strat( |i tr. alır. Bu, şiifihı*sİ7., üniversite öğrencilerinin hatırladieı vj ,j sonraki iş hayatlannda hazırladıklan raporlannda tem ^ ‘ lan bir tanımlamadır. Ancak, strateji daha farklı veavn ! tanımlar gerektiren, çok vönlü bir yönetim kavramıdır
Stratejinin her şeyden önce bir plan olduğu doğrudur (>. ganizasyon için bir yönlendirme aracı, bir rehber, yol eylem adımlannı tanımlayıcı bir araçtır. Diğer taraftan ■sS,. birçok organizasyon açısından zaman içinde gerçekleştin^;, tutarlı davranışlann bütününü tanımlayan bir şablon (pattemı olarak da görülebilir. Her iki bakış açısının da geçerli olduju açıktır. Organizasyonlar gelecekleri için planlar yaparlar veam zamanda geçTnişteki davranışlannın oluşturduğu bazı kalın/ içinde kararlar alır ve eylemlerde bulunurlar. Bu hem'i ilki niyet edilen stratejiyi, diğeri ise gerçekleştirilen stratejıy I eder. Burada önemli olan soru; gerçekleştirilen stratejj her zaman niyet edilen stratejilerle uyumlu olmasının geİ gerekmediğidir. Uygulamada bunun böyle olmadığı açıUj

Organizasyonlar, genellikle niyet edilen ve gerçekleştir^ stratejilerin arasında ortalarda bir yerlerde olurlar. \e y olarak niyetlerini gerçekleştirirler ne de tümüyle farklıÜ yerde olurlar. Belirli bir sapma kaçınılmazdır. MükemmelWl uyum, stın derece keskin, parlak öngörüler gerektirirkenayıf | zamanda beklenmeyen durumlara uyum sağlamayı da hiçbr S şekilde kabullenmeme anlamına da gelir. Diğer taraftan nive edilen stratejinin hiçbir şekilde gerçekleşmemesi de belirlibi [ akıl ve mantık düzeyinin olmadığını ifade edecektir. Gerçek iş dünyası, bir ölçüde ileriyi düşünmeyi ve öngörmeyin I ölçüde de süreç boyunca belirli uyumlaştırma eylenılepyl kabullenmeyi gerektirir.
Fam olarak gerçekleştirilen stratejiler üzennde düj tnüç, planlanmış stratejiler olarak adlandırılırlar. Hiçbir?
stratejik Yönetime Giri$ ve Tarihsel Gelinim
gerv'ekJcştırilome^'cnlor ise gerçekleşmeyen stratejiler olarak isimlendirilirler. Planlama yaklaşımı, şüphesiz her iki durumun da olası olduğunun farkındadır. Ancak, ıvimser bir bakış açTsıyla ilk durumun beklentisi içinde davranır.
Bu iki durum dışında üçüncü bir durumun da söz konusu ' olaıağı açıktır. KendihğİTKİen gplişen strateji olarak tanımlanabi- ; kek bu üçüncü durum başlangıçta açık olarak niyet edilmeyen ^ ancak ortaya çıktığında da doğal karşılanan ve benimsenen bir i davranış kalıbını ifade eder. Burada, stratejik eylemler art arda ■ yapılmış ve sonrasında bunlann zaman içinde bir tutarlılığı ya ; da kalıbı oluşmuştur. Başlangıçta belirli, yazılı bir plan olmak-sı/ın atılan adımlar ve her defasında alman kararlar sonuçta ■ belirli bir strateji çerçevesini oluşturmaktadır
İş yaşamında planlanmış bir stratejinin tümüyle gerçekleş-tınimesi çok zor olduğu kadar herhangi bir stratejinin de kendi | oluşumuna terk edilmesi söz konusu olamaz. Birinci durum ; hiçbir şekilde öğrenmenin olmadığını, ikinci durum da hiçbir kontmiün bulunmadığını ifade eder. Gerçek iş dünyasında, i doğru ve anlamlı bir strateji oluşturma süreci bu durumlann bir karması olarak yaşanır. Karma yaklaşım, bir taraftan deneyerek ; öğrenmeyi özendirirken diğer taraftan da planlı ve kontrollü i bir strateji biçimlendirmeyi gerekli görmektedir. Stratejiler kontrolün unsurlannı da içerecek şekilde belirlenmelidir. Bir ; yerçeve (vey'a şemsiye) strateji, genel anlamda büyüme, kârlılık ; gibi amaçlan ana çizgilerle belirlerken bu amaçlann nerede, ne ■ zaman, nasıl elde edileceği gibi ayrıntılann süreç içinde odaya i çıkmasına izin vermelidir.
Buradan, her zaman stratqilerin tüm aynntılanyla planlan- . masınm iyi ve doğru bir davranış olmayacağı, strateji belirley'en ’ vönebcilerin ve danışmanların mevcut durumun ve yaşanan j gelişmelerin etkilenni yansıtacak esnekliği göstermelen gerek- ! tığı sonucuna vanlabilir. Strateji bcdirlemâje öngörme yeteneği ’ ve planlama teknikleri kullanılırken beklenmedik durumlara • uygun tepki gösterme ihtiyacı da dikkate alınmalıdır
tifivle uNTjmlu < tutarlı olması durumunda stratejinin bj^, olasılığı N^kselecektir. Perspektif içinde konumu değişir,, kolay olabilir. Ancak, konumu korumaya çalışarak peRpç;^,, değiştirmek her zaman kola)' değildir.
Buraya kadar dört farklı strateji tanımı \'apılmıştır.Bunijj, dışında yaygın kullanılan bir tanım da stratejinin bin
/ hileli oyun olduğudur. Bir rakibi, karşı gücü alt etmek*||
girişilen özel bir "oyun" dur. Bir şirketin fabrikasının yanri bir araziyi satın alarak kapasitesini büyütme yatırımı yaı izlenimini uyandırması jX)tansiyel bir rakibin sektöre giı engelleyecektir. Burada, gerçek niyet büyüme değil rai gözünü korkutmakhr. Bu bir o)oın ya da manevrada.
Stratqik yönetim konusundaki beş yaklaşım veor^' arasında çeşitli ilişkiler bulunmaktadır. Bazı ekoller tercihlerini açıklıkla yapmışlardır. Plan planlama ekolinv Pozisyon konumlandırma ekolünde. Perspektif gi: ekolünde, Pattem (kalıp) öğrenme ekolünde ve Ploy (oy güç ekolünde geçerli tanımlar olarak ortaya çıkmaktadır
Buray’a kadar yapılan açıklamalar, Minzberg'inSPyaklajO^ olarak isimlendirilen stratejiler sınıflandırmasıdır. Bu smıflan'^ temel oluşturan tanımlamalar şu şekilde özetlenebilir. ,
Plan (Plan): Organizasyonun yönünü belirleyip, bujj deki eylemlere karar vermesidir. İç ve dış çevredek de^ tere uygun tepki verebilmek için oluşturulmuş bir rel^
floy (Mar^evra): Rekabetçi üstünlüğü sağlamak için alınan i kararlann uy^çulanmasıdır Biçimlendirilmiş stratejinin uvgula- i mava dönüştürülmesidir Rekabetçi ya da çatışmaa dtırumlarda • ofpnizasyonım rakiplerine karşı giriştiği manevralar, eylemi : va da eylem tehditleridir
Pattem (ModeMCalfi): Organizasyordarın stratqik kararlarının • ve e\'lemlennin tutarlıhğmı sağlamak için bütünleştirilmiş, yapı- i lııulınimş bir çerçevedü.Orgarıizasyonun günlük eylerrJerinin ; bıçırnlcrıdirilmesıne temel oluşturan zihinsel bir kalıptır. i
Position (Konum): Organizasyonların rakiplerine göre ko- i numlandınimasıdır Rekabetçi üstünlüğü elde etmeye yönelik • olarak temel faaliyet değişkenlerindeki tercihlerin bütünüdür. ; Rekabetle baş edebilmek için organizasyonun aldığı pozisyon « olarak da tanımlanan Stratejik konum, aynı zamanda orga- : nızasvonun iç ve dış çevresinin birbirine uyumunu sağlayan • mekanizmadır i
Perspective (Bakış açısı): Organizasyonların karar ve uygu- i Umalannı belirleyen bakış açısı, konulara ve olaylara yaklaşım tarzıdır. Organizasyonun dış dünyayı algılama biçimi, kültür ' ve ideolojisini dayandırdığı bakış açısı, uzun dönemli ve geniş kapsamlı "dünya görüşümdür.
Stratejinin Oluşturulması
Firmalarda stratejiler genellikle; planlama yoluyla, girişimseV i sezgisel ve deneysel olmak üzere üç şekilde oluşturulurlar. • Planlamayla strateji oluşturma: Yöneticilerin tar .imlanmış 1 hedeflen elde etrndc için eylemleri biçimsel olarak planlamasıdır. . Hedefler, genelde sabş artışına ve kârlılığa odaklanır. Durumun ’ zvnntıb analizi, bir dizi stratejik seçeneğin yarahiması için kul- '• laulır. Daha sonra bunlar arasından sistematik yöntemle bir tercii yapılır ye uygulamaya geçilir. Şüphesiz, planlama yararlı WKJnemİKİır. Özellikle, bir dizi işletmeyi bünyesinde
konusufiıl.ı I.ırklı y«>kl.ı>ıml.ır bulunmakl.ıdır '4 -„ hır nl.ın y.ıpıl.ıbıl»‘u*ği j^ıhi, planlama j^oriM bınn^i^ İrfmrliTdn bırakılıp yalnızca denetim merke/denvî-* Stratejik planlar biyımst*! ve aynntılı hazırUrr . , manlar olabiltve^i gibi, bir grup yöneticinin henwT' gereken bir derişikliği tartıştığı toplantının kararlan da gj^' Ha/en planlar; kişisel, belgelendirilmemiş ve yapıaniif^ ' d.ı olurlar, yalnı/,ca yöneticilerin zihinlenndedir. Pl^' bir zihinsel düşünce sürec ini yansıtır. Genjekte, arkap^.' düşünme süreci planının ktmdisinden daha önc’mlidn Stratejik planlama, özellikle rekabetçi yevregöreceli istikrarlı ve öngörülebilir olduğunda (,'ok daha anlam Belirsizliğin okluğu durumlarda planlama yinekullanılna^ Ancak, çok fazla güven il memeli, yalnızxa, uygulamamy^ olarak görülmelidir. Dinamik rekabetçi ortamlarda planlama sorun yaratır. Planlar yalnızca öngörüler kadar: ve öngörülemeyen, belirsiz durumlar planı geı;e5ulûiJ Girişimsel/sezgisel strateji oluşturma: Büyük stratb;| şiklikler genellikle vizyoner liderlerin girişimd / sezgi lanyla gerçekleşir. Her düzeydeki gerçek vizyoner lı uzun ve aynntılı analizlere gerek duymadan; pazar,n müşteriler hakkındaki öngörüleriyle ve sezgileriylevb^ eylem kararlan, çoğu organizasyondaki sıgamalı degşkil kaynağıdır. Dışandan bakıldığında, genellikle firmalaımtSı risk stratejisiyle, şansa dayalı bir şekilde büyümenirp olduklan düşünülür. Bu, aslında, vizyoner lidcrlermse?^ ve içsel düşünme süreçlerini küçük görmektir. n Bu, en çok gözlemlenen strateji oluşturma taradS:|( langıçta, girişimci bir yaklaşımla stratejik fikir orta\akc^^ Daha sonra, aynntılı planlama ve denemeye-ögrenmevri aşamalı d€*gişiklikler gündeme gelir.
Deneysel / uyarlamalı strateji oluşturma: Genel s tanımlanmış misyon ve amaç cümleleriyle tarumla *****BöninjDerke/x.’il olmayan bir yapı içinde olu
yapmaya yetkilendirilir ve cesaretlendirilirler. S«.)nuv'ta, tonk-sıyonel d«»^ı^iklikler rekabetçi stratejiler üzerinde etkili olur ve orj^anı/asyonun çevreye uyumunu iyiieştırir Bu anlayışın ÖTÜnde öğrenme yatmaktadır Yöneticiler; fırsatlar^ tehlikelen, : rakıplenn haşanlannı ve hatalannı öğrenmek zorundadırlar ■ Ölçülebilir riskler almaya da istekli olmalıdırlar.
Demişim aşamalıdır ve deneyimle gelir. Yeni stratejiler, , deneme-yanıİmayla ve paylaşmayla geliştirilir. Bu anlayışın ; başarısı büyük ölçüde temelinde güven yatan açık ve dürüst ; iktişım ortamının yaratılmasına bağlıdır Yöneticiler, fimıadaki deneyımlenn anlamlı bir sentezini yapabilmeli, öğrenilenlerin ve en iyi uygulamalann organizasyon çapında paylaşılmasını sağlamalıdır.
Bu üç strateji oluşturma yaklaşımın bir organizasyonda eşanlı olarak bir arada bulunması oldukça yaygın görülen bir durumdur. Şüphesiz, organizasyonun yapısına ve külbirüne bağlı olarak bunlardan birinin diğerlerinden daha öne çıkan bir tarz olması oldukça yüksek bir olasılıktır. Bütün bunlann ötesinde, a\Tiı organizasyon içinde de bütün yöneticilerin her üç yaklaşımın göreceli önemi konusunda görüş birliğine sahip olmalan beklenmemelidir. Her yöneticinin organizasyonla ve ilgili algılamalan farklı olacaktır.
Vizyon, Misyon,
Hedefler ve Temel Değerler
Vizyon ve Misyon
Vizy(»n, ulvi amaçlar bütünüdür. Net ve çekicidir, bütün Hinjıyi tek bir noktada odaklamayı sağlar, insanlan birleştirir, fnitünlük ve aidiyet duygusunu pekiştirir. Somuttur, yoğundur ve ener]iyi artmr. Vizyon belirlenirken mev’cut koşullana lajmaklann ve mevcut becerilerin ötesini görmek gerekir. Bu e, stratejik veya laktik düşünmenin ötesine gidebilen
vizycnı-r bderli^ gerektirir. Vizyon, şirketin ne olrrvak istç ve kendısini çok yakın olmayan bir gelecekte nerede
Bled]g:ıyle ügılıdır. Bu nedenle, çoğu şirketin vizyonu geneftı ^ dumfm sttmd^ktrmda bir üretici, en çok tercih edilen şirket, y ^ btr tş arimm, mükemmel hizmet sağlayın, heyecan veria bir yen, Mdentılen aşan bir ekip olmak şeklinde bir ifadedir.
Başanlı şirketlerin ortak bir özelliği, değişen VcoşuUaraç^ bir biçimde uyarladıkları stratejilerinin ötesinde güçlü bit v\i yona ve temel değerlere sahip olmalarıdır. Bu şirketler, de^ çevre koşulİanna uvum sağlamak için kendilerini dinamik. şeküde yenilerken özlerini korumayı da başarmaktadırlaı
Misyon cümlesi, elde edilmek istenen üst amaca varmak için şirketin ne yaptığını veya neden var olduğunu açıklar. olarak, tüm faabyetlerin nihai hedefini ifade eder. Şirketin dönemde yaratacağı değeri ortaya koyaır. Şirketin rakip! nasıl farkhlaştığını, neden rakiplerine göre daha fazla edilmesi gerektiğini belirtir. Bütün pay daşlannm beklen! nasıl karşıladığmı açıklayaırcik onlann şirketi sahiplenmesi destddemesıni sağlar.
Misyon ifadesini şirketin vizyon ifadesinden ayn gerekir. Vizyon, şirketin gelecekte ne olmak istediğiyle cümle olarak ortaya konulurken Misyon cümlesi strat€^\l adeta başlangıç noktası olabilecek bir görev tanımı ve oldu açık olarak belirtilmiş bir temel hedeftir. Misyon ve vÎ2 cümlelerinin açık ve net olarak ifade edilmesinin temel ^ şirkebn gitmek istediği yönle ilgili iletişimi derinleştirmek ifadeleri ortaya koymanın en önemli yaran onlann yarai sürecindeki düşünmedir.
Misyon cümlesi, elde edilmek istenen üst amaca yçff\ şirketin ne yaptığını vey^a nedim var olduğunu açıVl olarak, tum faaliyetlerin nihai hedefini ifade edet.Şitkl
dönemde yaratacağı değeri ortaya koyar. Şirketin TaVİ
\fisvTWi ifâdesini şirketi’' vizA'on ifadesinden ayırmak jfTfkır \'ınxn şirketin ne olmak istediğiyle ilgilidir Vizyon Âmpı standârHmnd:! bir iavtic,, tn çek terdi edüa ı şirket, kOâkrti criamı mükemmel hamet sa^layıcu /«yrom vena btr 0kfm jpmı kMenhkn aşan hır ekip dr*^ şeklinde bir ifadedir \twı!» daha agk olarak belirtilmiş hedefler ve stratejilerin noktası olabik'a'k bir görev tanımıdır Amü^kra Göre \önetım (MBO) gibi yönetim stratejileri, gıhsviırii hedefler üzerirkie bir anlaşmayla varmak, hedefleri hgmseleşbrTnek w pa\ laşmak için araç olarak kullanılabilir. Bunda önemli olaa hedetlenn ve stratejileria misyonu elde fdeMrcfk doğrultuda olduğundan emin olmaktır. Çc^ zaman, ngpı^nrrJiınla hrniiTfn I rn'l h^lıilninTn p^tnr^ liı ijmr rfi İn ı;nie cAiuklan gözlenir insanların kişise) hedeflerinin olması lüçnbnıajhr. Ancak bu hedeflerin organizasy onun çıkarlarına Ifn d^ş^'ek şekıkie sonuçlar doğurmay^acağından ye çatışman durambn neden olmay acağından emin olmak gerekir.
Dış pavdaşlann da organizasy'ixı için beklentileri ya da hfdriifn vardır. Olası çatişmaa durumlar iç«en çeşitli hedefler kvMdiolibıttr ve ilgili tarafbr arasnxia mü/aken*\i gerektiren vMpMİır ortavaBurada, tarafların giSrecelı olarak
|u^ vr (tkılm h»\l‘^rin belirk*nnu*sinde ve i/lenmc*inde niovntvacaktir
IfWdi|lann oruvlıklerinın belirlenmesi organizasumun
I ■■çlwsı brhrin'ia olacaktır Ogani/asç-onun kân nihai bir I ••Ç tdiii br araç olarak gtirmesı paydaşlann öncelikleri ile I olarak deg^ar Ej^. tmenın sahıpiervhLSüedarian
<h|mnı «n üst dıı/eve çıkarmak bir nihai arruh, ise, buniffi uamne yoğunlaşır Müşten ve yalışan
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
mtmnuniyetıne verilen önem de bu amacı elde etmek içind bir ara»; olarak görülüyorsa, şüphesiz >nne kcâr elde etmne verilecekhr. Ancak bu durumda kâr oıganizasj'onun büyüm vc saygınLğmın bir kolav'laştıncısı olarak kabul edilecektir Kalıa olmayn başarmış şirketler, değişime açık ak asla değişmemesi gereken "çekirdek" unsurlar arasın farkı bilirler. Değişimle sürekliliği birlikte yönetebilme t risinin temelinde güçlü bir vizy on \ e güçlü değerler sisi bulunmaktadır. Güçlü bir vizyon, çekirdek ideoloji vegek öngörüsü şeklinde iki ana bileşenden oluşur. Çekirdekideo organizasyonun varlığının nedenini açıklar, var olmanın h lılığını anlatır. Gelecek öngörüsü ise; organizasv’onun nere ulaşmak, ne elde etmek, ne yaratmak veya neyi başarm istediğinin tanımlamasıdır. Bu boyutuyla vizyon, değişim vc ilerlemenin yolunu açan anahtardır.
Çekirdek İdeoloji
Çekirdek ideoloji, organizasyonun karakterini taramlaı Ürün ve pazar yaşam dönemlerinin, teknolojik dönüşümlerin« kişisel liderliklerin ötesine geçen ve sürekliliği olan bir kim Çekirdek ideoloji organizasyonun kim olduğunu ortaya k Organizasyonun hedefleri koşullara göre değişebilir, i yaşam evrelerini tamamlar, teknolojiler eskidikleri içi edilirler, liderler giderler ve gelirler, yönetim tarzlan c ancak organizasyonlann çekirdek ideolojilerin yol gösfe/| ilham verici özellikleri sürekliliğini korur.
Çekirdek ideoloji, organizasyonlann büyümesi, yeni yapılanması, y^eni pazarlara açılması ya da küreselleşir reçlerinde birleştirici ve bütünleyici tutkal olmaktadır. Çd ideolojinin iki önemli bileşeni, ilkeleri biçimlendiren f değerİCT ve varlığın nedtmini açıklayan temel hedeftir.
Çekirdek ideoloji, organiza.syonun içindedir, üzen çalışılarak oluşturulmaz veya dışarıdan getirilmez. Şirw sahip t)lma.sı gereken değil, gerçekte .sahip olduğu değerler
en\vitw« hjc - disiplinli w tuta-.,^ bı-
^«vlr. \<ui*rr«vj t«>ıdı^ı defterler ^vktrdek ıdeok^yı tnnsil y«-K vUi. id«4ou sai’^'nLur isi:' M.m derece anUmh \e iMmdv Dtşandjk’W H,nn a>TU anlama ve etkışv >ahip . iki reder^, nırT.ti \ «.:\'Wmda(Lji.T arasındaki a\n- , ^ (V'’'4p>'Bnhröfc;utı'K!şt\mır \'ot\va»,nkifadeedılmışbir ■ c^'nH dejiertm u\ gun ınsanlann ^kete çekilmelini jfrmassareddetutulmavr- kola\kistınr U\^n değerlere <^ıp<*ıwanlar t<' başMirma/Jar s«\ılme7İer \"a da çaİı>i\or-a-N- gonülhı olarak a\Tilırlar
çVc-dfk ıdo^İLiymin mutLıka bıçims».'! bir şekikle sivcükkrle •dr rdilmtsı de gerekmez. Ço^u ba^nlı şirkette çalt^anlar \i* vanhnış \erW'^mıs \e içselk*ştirilmiş ancak tek bir c*rWertadet\lilmemnş gııçKi çekirdek ideolopler vardır. Bü-W^jL.^lar doğanlarda, kahramanlarda, bıSrenlerdc şirketin Mwi drgerlerva \e hedehni açıklıkla giirmekh.'dirkr
Temel Değerler
1W drjrrfcr. bir organiza.s\’onun değişme\-en ilkelermi dıfMnH. OeneUıkle kuruculann ınançlannı \e yaşam felse-ırtrTB vansıtur. DeğerkT zanuna karşı a\ akta durur, mevcut Anmdzn lekabrt kı>şullanrKİan \v\ a yönetK'ilik tararnlan kığmsı olarak tanımkınırlar Bütün çahşanLır, eğer doğru l*W(renışlkTV, içgüdüsel olarak temel değerlerde buluşurlar. , ^«4 »rkk ntdenlen olarak algılıulıklan bu değerlen kendi-rerse dahi kiHurlar Kişka bir şirkette gittıkVnnde ohru\ı sunlürürler.
l>|(<nuasvvınlarda term‘1 dı'ğerlerin sa\nsı üç \ a da beşi l<(r«nıHiıiu Daha la/la değer ortava ko\Tnava çalışıldığuv ® '»•»I** m a kültürel nı'rmlarla kanştmlması olaMİığı Temel değerler belirk'nırken w tüm çalışanlara b^ kü Ven o»gamzas\\Tnun Ikler kimlikli değerli j-onettcilen Tenn»l di'ği'rk'h vaşavan, iç'selk'ştirmış, «ı 2*^ fcınaal «dm hu kişiler, nü rrKxlelkn lüacak ve temel ^Ph<i»b*nm'seT!'n's«\^ vaşatılmasmı sdiğla\ acaklardır.tesettür yazdı.

tesettür : tesettür