tesettür ve stratejik bilgi

tesettür ve stratejik bilgi

 en güzel yazıları yazan tesettür diyorki Stratejik üderiik; Organizasyonların uzun dönemli strat,^ başansı, yönehdlerin çabalannın koordinasyonunu geıekijp,
Bu da tüm organizasyonun başında olan genel mudur, Cf(j ycHietim kurulu başkanı veya benzeri unvanlan taşıyan hder» görevidir. Büyük ve karmaşık organizasyonlarda bölüm ya q bırimtrin yöneticileri de bu görevi yerine getirirler. Bu rol straiı* liderlik olarak tanımlanır ve bir geminin kaptanına benzedir Kaptanlar denizde varmak istedikleri tek ve açık bir anıaı; kj, tehlikeli sularda, riskler ve belirsizlikler içinde gemilennivw(i tirler. Kaptanın stratejisi, amaç doğrultusunda belirlenir ve he eylemin riski önreden değerlendirilir. Şüphesiz, kaptanın başaas tayfalanna bağlıdır. Tayfalann kaptanın amaanı ve kararlarını bilmesi ve koordinasyon içinde davranması kritik önem la^ır Benzer şekilde, organizasyonlarda çalışanlar için de stratepnm duyurulmasının ve anlaşılmasımn önemi büyüktür.

Stratejik lider, bir yönetici ekip oluşturmak ve onlara vd göstermek durumundadır. O, amaçlan ve hedefleri belırlmıeii ve benimsetmelidir. Tarzlar, amaçlarda olduğu gibi farldılıH’k^ gösterebilir. Bazı liderler otokratik, bazılan girişimd, vizyoner olabilirler. Bazılan da daha alçakgönüllü an belirleyip, daha katıbma bir tarz sergileyebilirler.
Lider ve onunla çalışan yöneticiler, organizasyonun gittiği konusunda açık olmalıdırlar. Nereye gitmek istedi ve oraya nasıl gideceklerini de bilmelidirler. Bu oı nun sahip olduğu kaynaklan doğru anlamayı ve çevıenm farkında olmayı gerektirir.
Çevresel Uyum: Stratejik yön'^tim, bir organizasyom çevresiyle uyumlu ilişkisi şeklinde de tanımlanabilir to» göre, stratejik yönetim "organizasyonun sürdiirülebthr bo^ -güvmceye alacak ne onun sürprizlerle karşılaşmasını ımlfyfoi W şekilde çevresiyle ilişkilendirtimesi ve konumlandınitnasıda' yaklaşım, t rgani/asyonu açık sistem olarak görmekte ve <p' resiyle uyumlu bir etkileşim içinde varlığını sürdürebilecek Öngörmekledir
Organizasyonlar, insan, makine, hammadde-mal/eme, finans gibi kaynaklannı rekabetçi bir çevreden alırlar. Diğer firmalarla rekabet ederek elde ettikleri bu kavTiaklan, etkili ve birçok durumda kârlı bir şekilde pazarlayacaklan ürün ve hizmetleri üretmek amaayla verimli ve düzenli bir şekilde kullanırlar. Rekabetçi bir pazarda başanb olmak için pazar talebini, kendi güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirdikleri kadar ekonomik ve toplumsal çevredeki değişiklikleri de incelemek durumundadırlar. Bu bakış açısıyla, stratejik yönetim çevresel güçlenn ve bunlann ne yönde değiştiğinin doğru bir biçimde farkında olmak ve çevresel ihtiyaçlara duyarlı bir biçimde kaynaklannı yönetmek zorundadır.
Rekabetçi Üstünlük: Rekabetçi üstünlük, organizasyon ve onun pazara sunduğu her ürün ve hizmet için bir bütün olarak önemlidir. Stratejik yönetim temelde; müşteriler, firma ve rakipler olmak üzere üç konuyla ilgilenir. Başan, firmanın, müşterinin isteklerini rakiplerinden daha iyi yerine getirmesi anlamına gelir. Bu nedenle, organizasyonlar, pazarda açık bir rekabetçi üstünlük yaratmak ve sürdürmek için çalışmalıdırlar.
Müşteriler, bir firmanın başanb olup olmayacağına onun ürünlerini satın alarak ya da almayarak karar verenlerdir. Firmalar, ürün ve hizmetleri müşteriler için en uygun zamanda, en uygun kalitede ve en uygun maliyette üretmek için belirli fonksiyonlar etrafında yapılandınlan organizasyonlardır. Rakipler ise ürünlerini ve hizmetlerini fiyat, kabte, imaj, performans özellikleri, dagıüm ve satış sonrası hizmetler gibi alanlarda farklılaştırarak müşterilere seçenekler sunan diğer firmalardır.
Sonuçta, stratejik başan, müşterilerin (pazarın) ihtiyaçlarının doğru anlaşılmasını ve hedef müşterilerin memnun edilmesini, rakiplerden daha etkili ve kârlı bir şekilde gerçekleştirme mücadelesini ifade eden bir yolculuktur.
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
Stratejik Düşünmenin Yansımaları
Stratejileri ne olursa olsun, stratejik düşünme yeteneği^ geliştirmiş organizasyonlar, rakiplerine karçı yönetim uyg^. Umalannda ortak bazı farklılıklar ve üstünlükler göstermek, tedırler;
•Onlar, her ış alanı için ekonomide var olan temel başan fak. törlenni daha iyi ve etkili tanımlayabilirler
•Stratejik düşünen organizasyonlar, pazarlarını belirgin tur rekabetçi üstünlük sağlayacak şekilde böiümlendirebilirler Kendi pazar bo lümlendırmelennı rekabet analizine dayandırırlar Farklı rakiplerinin güçlü ve zayıf yonlenne göre pazarlarını bölümlere ayırırlar Bo)teî, kendi rekabetçi üstünlüklennden en üst düzeyde yararlarmi») güçlü rakipleriyle de karşı karşıya gelmemeyi başarırlar
•Başanlı organizasyonlar, stratejilerini rekabetçi üstünlıj ölçülmesine ve analizine dayandırırlar Buna güçlü bir oluşturacak şekilde rakipleri karşısında kendi üstünlı doğru ve tutarlı bir şekilde değerlendirirler.
•Bu organizasyonlar rakiplerinin tepkilerini doğru bir I öngörürler Stratejik düşünme, içinde bulunulan duru zaman içinde nasıl değişeceğinin de doğru öngorüln ifade eder İş stratejisi de askeri strateji gibi, üstün konuır gelmek için karşı tarafın nasıl ve hangi başarı ölçüsüyle ha edeceğim öngörerek manevra yapma meselesidir
• Bu organizasyonlar, rakiplerinden daha fazla \e farklı derecelef* özgürluklerden yararlanırlar Bir pazar lideri, rekabet saı/aşınm hangi alanda olacağına kendisi karar verecektir Kendisini fehdrt ahında gördüğünde rakibinin kendisini takip edemeyeceği br^ şekilde yön veya taktik değiştirecektir Stratejik düşünen aj nıza^n, rekabetçi üstünlüğünü korumak için her zamaş| rekabet yollan arayacak ve bulacaktır
• 8u cxgarHzasyonlar, yatınm önceliklerini rekabetçi alaşağı en yüksek olan işlere veya alanlara vereceklerd
stratejik Yönetime Giri» ve Tarihsel Gelişim
Organizasyonlarda Temel Sorunlar
Günümüzde organizasyonların karşılaştığı bazı önemli sorunlar ve aşmalan gereken bazı zorluklar bulunmaktadır. Bunlan temel ihtiyaçlar olarak beş ana başlık albnda toplamak mümkündür.
Kurum Kültürü İhtiyacı; İç uyumu ve kârlılığı yitirmeden değişime uygun bir kültür geliştirme ihtiyaa, organizasyonun nereN-e yöneldiği konusunda açık ve paylaşılan bir vizyon gerdctirir.
Performans Geliştirme İhtiyacı: Mevcut rekabetçi stratejilerle performansı sürekli iyileştirme ihtiyaa, bir tcu-aftan sürekli değişimi gerektirirken diğer taraftan da rakiplerden önce yaıi rekabetçi stratejileri köklü değişimler şeklinde yaratma fırsatlannı araştırmayı gerektirir.
Yönetici Geliştirme İhtiyacı: Organizasyonda değişimin kontrolünü kaybetmeksizin üst düzeydeki yöneticilere daha fazla yetki devretme, onlan güçlendirme ve merkezcil yapının ağırbğından kurtulma anlamma gelir.
Denge İhtiyaa; Bir taraftan organizasyonu daha etkin kılmeık amaayla tasarlanan merkezcil olmayan yapı ve yöneticilerin yetkilendirilmesi ile diğer taraftan bilgi teknolojileriyle destek ienen merkezcil kontroller ve sistemlerin sağlayacağı büyük etkinlikler arasındaki dengeyi kurma ve koruma ihtiyaodır.
Hızlı Tepki Vlernie İhtiyacı: Fırsatlara ve tehditlere çok dah hızh tepki verilebilmeli ve teknoloji nedeniyle hızlanan ı yaşamında paydaşlann beklentileri de olabildiğince en kısa »ürede karşılanmalıdır. Ancak, bu hızlı tepkinin ürün ve hizmet kalıt si pahasına olmaması gerekir. Bir taraftan ürün ve temet kalitesi yüksek tutulurken diğer taraftan da maliyetler azaltılmalı, operasyonci etkinlik yükseltilmelidir.
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
:Orgcini/asyonlann baş etmesi gereken bu beş ana
: ya da ihtiyaç birbirleriyle bağlantılıdır. Şüphesiz, bu^ i dışında bir de baş edilmesi gereken ekonomik durgunl^j^^^ vardır. Böyle dönemlerde organizasyonlar, küçülmek maüyj leri kontrol altına almak, arz potansiyeli talebi aştığı içmc^ düşük kâr oranlarını kabullenmek durumundadırlar. Satişi^^ ve kârlar düşerken, genel eğilimin tersine kaynaklannı derk yıp toparlayan ve stratejik yatırımlar yapan organizasyon^^ ekonomi durgunluktan çıkıp büyümeye başladığında fırsatları en iyi şekilde değerlendirebilecek hazırlıklan yapmış olacaklar ve çok yüksek bir performans gösterebileceklerdir.
Stratejik Etkinliğin Sağlanması
Bir organizasyonda stratejik yönetimin sorunlanm aşmak, zorluklarla baş etmek ve stratejik etkinliği sağlamak için Ör-ganizasyonel Yetkinlik geliştirmek gerekir. Bunun üç bmutu bulunmaktadır.
Stratejik farkındalık ve öğrenme: Güçlü-zayıf \w hrsatlar-tehditler gibi durumlan bilmek ve anlamakbı. ı
Stratejik içerik: Oı^anizasyonun kaynaklarını ve yetkinlik müşterilere değer yaratmak, rekabetçi üstünlüğü sürduJ değişimi yönetmek ve dinamik rekabetçi ortamdaki geli cevap vermek üzere kullanabilme yeteneğidir.
Stratejik Vizyon: Genellikle stratejik lider tarafından il edilen ve organizasyona gideceği yönü gösteren cümledirJİ
Bu üç boyutun örtüşmesi Or^amzasyond YrUcmlılt ola düşünülebilir. Dikkatler, rekabetçi başan için çok kritik o yetkinliklerin iyileştirilmesi üzi'rine yoğunlaştınim Organizasyonlar, karşılaştıklan zorluklarla vj önemli larU baş etmeye çalışırken sürt'kli olarak cSğrenmek ve stratej içerikleri değiştirmek durumunda kalırlar.
Stratejik Yönetime Giriş ve Tarihsel Gelişim
Stratejik Yönetim Yaklaşımları
1988 yılmda Henry Mintzberg, stratejik v-önetim ^a>ışının ve uygulamalarının de^jşen dünya koşullan karşısındaki du- . rumunu değerlendiren bir çalışma yapmış ve stratejik sürecin ; düşünülenden çok daha karmaşık ve değişken olduğu sonucuna i varmıştır. Stratejik yönetim olarak isimlendirilecek tek bir sürecin vatlığından 907 edilcıne^eceğiniörıe süren Mintzberg, bunun yeıirıe ; beş farklı strateji anlayışmm tanımlanabileceğini belirtmektedir. Mintzberg, 5P Stratejilerini ve bunlan üç ana grupta topladığı on strateji ekolünü 1998 yılında yayınladığı Strntc^/ Safari (Strateji YnlaıJti}^) adlı kitabında aynntılı olarak açıklamaktadır.
10 Strateji Ekolü
Stratejik yönetim konusundaki yaklaşımlar genellikle üç ana grup altında incelenebilir. Bu gruplardaki alt başhklann her birinin bir bakış açısını (ekolü) temsil ettiği söylenebilir. Bu dunımda, stratejik yönetimin on ekolü şunlardır;
1.Reçete Sunan Yaklaşımlar
Bunlar, stratejilerin nasıl oluştuklanndan çok nasıl belirlen- i meleri (formüle edilmeleri) gerektiği üzerine odaklanırlar;
•Tasarım ekolü: Bir kavramsallaştııma süreci olarak i
strateji oluşturma
•Planlama ekolü: Biçimsel planlamanın mesafeli ve sis- ;
tematik süreciyle strateji oluşturma
•Konumlandırma ekolü: Ekonomik arenada stratejik konumlar seçmeye odaklanan bir analitik süreç olarak strateji oluşturma
I Tanımlayıcı yaklaşımlar ;
Bu yaklaşımlar, ideal stratejik davranış için bir reçete yai.- \ t»ktan çok stratejilerin gerçekte nasıl yapıldığını tanımlamakla ■ %ilerımişlerdir. i
• Giriştmciiik ekolü: Liderler tarafından bir vizv yaratılmasıyla strateji oluşturma
e Bilişsel ekol: Stratejiyi belirleyen lider ya da yöneticiler zihnindeki bir zihinsel süreçle strateji oluşturma
e öğrenme ekolü; İş dünyasının karmaşık yapısında açi plan ve vizyonla bir kerede değil küçük adımlarla sü^ içinde öğrenerek strateji oluşturma
e Güç ekolü: Bir organizasyonda gruplann kendi aralanrdj veya dış çevreleriyle çatıştığı bir müzakere sürecinde strateji oluşturma
i Kültür ekolü: Kökleri organizasyonun kültüründe olan kolektif ve işbirlikçi bir süreç içinde strateji oluştur- I ma y'
t Çevresel ekol: inisiyatifin organizasyonun içinden^ dış çevredeki baskılardan kaynaklandığı reakj süreçle strateji oluşturma
3.Bütünleştirici Yaklaşım Stratejik yönetim konusundaki hemen tüm ekoUerib onlann farklı unsurlannı bir araya getiren bir yal Oıganizasvonun farklı yaşam evrelerinde farklı ekollerin y j ve tekniklerini ön plana çıkararak stratejiyi bir dönüşüm sı i olarak ele alan bir yaklaşımdır. Reçete sunan ve tamir yaklaşımların açıklama ve uygulamalannı stratejik c çerçevesi içinde ele alır ve bütünleştirir.
Burada belirtilen farklı ekoller, stratejik yönetim ( cesinin gelişmesinin farklı aşamalannda ortaya çıkmış Bazılan, bazı dönemlerde çok yoğun ilgi görmüş, adej yapmış ve scmrasında düşüşe geçmişlerdir. Bazılaa ^ oygulamalar açısından hala gelişmelerini devam i'tt Ba/jlan, taraftar bakımından cılız kalmakla birlikte J ve uygulamalarda önemli yerler edinmişlerdir. ^
Stratejik Yönetime Giriş ve Tarihsel Gelişim
Akademik yayınlarda, iş dünyasına yönelik dergilerde ve iş kıtaplannda bu stratejik yönetim ekollerini a«;ık ve özgün biçimleriyle bulmak mümkündür. Bunlann çoğ;u, gerek yöneticiler gerekse onlara hizmetler sunan danışmanlar arasında eşit derecede kabul görmekte ve varbklannı bir arada sürdürmektedirler. Uygulamaalar yayınlan izlemekte ve kararlannda onlardan etkilenmektedirler. Aynı şekilde, yazarlar ve akademisyenler de uygulamalardan esinlenmekte ve etkilenmektedirler.
Stratejik yönetim, yalnızca yönetim alanındaki yayınlardan ve uygulamalardan etkilenen, bunlarla sınırlı kalan bir ilgi alanı değildir. Yönetim dışında diğer birçok alandaki çalışmalar da strateji sürecini anlamaya önemli ölçüde katkı sağlamaktadır.
Biyolojide türlerin uyumlaşması, tarihte toplumsal gelişme dönemleri, fizikte kuantum mekaniği, matematikte kaos teorisi stratejik yönetimle ilgili bakış ve yaklaşımlara yeni boyutlar getirmektedir. Benzer şekilde; psikoloji, sosyoloji, antropoloji, ekonomi, politika ve daha birçok bilim dedi ve ilgi alanı stratejik yönetim çalışmalanna katkıda bulunmaktadır.
Stratejik yönetim yalnızca değerler, vizyon, yetenekler ve yetkinliklerle sınırlı deldir. Savaşlar, krizler, sosyal dönüşümler oıganizasyonel öğrenme süreçleri, yeniden yapılanmalar ve de gişen dengelerle de yakından ilgilenen bir çalışma alanıdır.
Strateji sözcüğü uzunca bir süredir ortalıkta dolaşmaktadır Yöneticiler günümüzde bu sözcüğü sıklıkla ve coşkuyla kul lanmaktadırlar. Yönetim eyleminin tepe noktası veya en ilen düzeyi olarak görülen bu konuyu akademisyenler ]97(y\i 80'! yıllardan başlayarak yoğun bir biçimde incelemişlerdir. Stratejik yönetim işletme eğitimlerinde genellikle son sınıflarda adeta zirveyi işaretleyen, yapıyı bütünleyip bitiren taş olarak yer abr veya lisansüstü eğitimde yer alması gereken ileri düzeyde bir konu olarak kabul edilir.
Stratejik yönetim konusundaki birçok ders kitabında genellikle ilk sayfalarda "üst yönetimin, organizasyonun misyon tesettür yazdı.

tesettür : tesettür